人力资源职业规划(15篇)
光阴如水，忙碌而又充实的工作又将告一段落了，我们的工作又将在我们的努力下收获新的成绩，该好好规划一下自己接下来的职业发展道路了。为了让您不再为做职业规划头疼，以下是小编为大家收集的人力资源职业规划，仅供参考，大家一起来看看吧。
人力资源职业规划1
段冬认为，选择职业目标应该有3条基本标准：一看行业发展前景，二看企业成长速度，三看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。
20xx年底，段冬来到新浪，此时，新浪网刚刚摆脱互联网危机，恢复元气并走向盈利。段冬坦言他喜欢这家公司：这是个年轻的企业，它虽然只有20xx年的成长时间，但是已经经历了整个互联网的发展历程。相对于传统行业而言，新浪拥有年轻的管理团队，很多管理者都在30岁左右。“这里少有条条框框，每天工作都在面对新的开始，充满了挑战和创新，工作感受非常适合愿意接受挑战的年轻人。”其实，到新浪做人力资源部总监，主要原因并不仅仅因为新浪是一家知名的服务于全球华人的企业，而是因为新浪符合段冬就职选择的三条标准。每次选择进入一个新领域，他首先关注的是这一行业的发展前景。然后看这家企业是否走在同行业的发展前列。企业发展速度快，人才需求量大，机会、挑战就多，给予的施展平台大。最后，要看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。
一、内向男孩的自我磨练
1987年，段冬从财经学院经济学专业毕业，为了抱着能到社会中经历磨练的心态。段冬曾经将初期的理想定位在到煤矿或进炼钢工厂等艰苦的环境下工作，在他的心目中只有这些实实在在产出物质产品的工业部门，才最能体现一个人的价值。可是因为一些机缘巧合，他最终还是把职业方向定在了自己曾经很“轻视”的服务领域。小时候，段冬自认为比较内向，害怕在众人面前说话，对人际交往缺乏信心，但他没有因此把自己封闭起来，而是有意识地锻炼自己克服这一缺点。上大学后，他报名参加了公共关系学习班，后来还加入公共关系协会，并尝试到大学进行讲座，与大家交流公共关系领域的看法和经验。这个过程改变了他对公共关系的理解，也认识到自己个性的弱点不是不能通过职业锻炼克服的，段冬开始在与人交往方面为自己树立了起了信心，并且关注在人际合作领域的职业发展目标。1990年，美国协和集团招募管理人员，经朋友推荐段冬应聘加入到该集团，担任集团中国区总经理助理。在与协和集团中国区总经理——一个“加拿大老外”的相处中，段冬学习到很多作为经理人的职业要求和从业经验，并开始有意识积累人力资源方面的经验和知识。
二、从协和集团步入人力资源管理
当时，协和集团正努力开拓中国大陆地区的零售业市场，中国区总经理是个有数十年商业管理经验的加拿大人，他经常在周末带着段冬到北京各处进行调研，并通过个人经历鼓励段冬选择正确的职业道路。他认为中国人口众多，人力资源丰富，人力资源行业前景非常好，而段冬的性格中又有较多的耐心与合作特质。于是，从1991年到1994年底，他安排段冬负责协和集团中国区的人力资源和行政管理工作。工作范围不仅是人事、行政，而且包括工程、安全、客户服务等多方面。段冬认为，这段工作对他影响很大，使他了解人力资源管理对公司业绩的贡献，并将人力资源管理领域确定为一生的职业发展目标。“开始从事人力资源工作时，我就是外行管内行。”面对有心理学、管理学等专业背景的同事，在没有任何人力资源管理经验的基础上要胜任岗位的要求，唯一的途径就是大量阅读人力资源管理书籍，并在实践中不断学习、积累。
三、家乐福考验理想执行力
1994年底，法国家乐福来到中国。经一家猎头公司引荐，段冬加入了家乐福。这家排名世界前列的零售业巨头以流程为基础的管理模式让段冬印象深刻，同时也逐渐改变了他对服务业的一些偏见看法。当时在国内只有超级市场（supermarket），还鲜有超大型超市（hypermarket）。仓储式、零库存的销售模式对企业流程管理提出了很高要求。家乐福非常重视整个管理流程的规范化、制度化，企业领导只对业绩负责而无权随意更改流程，流程的修订只能在每年一次的全国总经理会议上进行。更重要的事，公司不仅仅将规范停留在理念层面，而是更注重执行，公司设有内审专员，专门监察流程的执行情况。而且公司定期组织员工学习业务知识，各部门主管亲自授课，把业内最新知识技能和管理要求及时传授给员工。随着公司业务不断发展，段冬到家乐福的一年后，公司全球行业排名不断提升，已经跃升到全球第二位。
一年的时间，因为工作出色，公司准备提拔他负责更多业务、财务等方面的工作，段冬却没有接受，他的目标很明确——希望能把人力资源做到更好。段冬觉得，人力资源领域还有很多东西值得去学习、实践，足够他用一生去努力。在协和集团和家乐福的工作和学习使段冬认识到，服务业在国家经济总量中的比重会越来越大，对社会发展的贡献也会日益突显。他对比说，美国在建国初期，农业的在经济总量中的比重也是非常大，而随着经济发展和社会进步，第三产业即服务业逐渐增长，并成为经济发展的支柱产业，现在已经占到经济总量的70%.韩国在20世纪七十年代的经济结构也与当今中国相似，后来也经历了农业到工业再到服务业占主导的过程，人力资源管理在企业中的贡献将越来越受到业绩的证明和肯定。把人力资源作为一个专业领域，段冬有自己的见解。
他认为，如果从纵向角度划分行业，那么各个行业间的专业业务差距是很大的，比如技术再娴熟的炼钢工人也不能把它的专业技能应用在汽车驾驶上，一个人很难跨越不同行业。而横向划分则不同，比如不管是传统行业还是新兴行业，人力资源管理方面并没有本质差别，“任何企业都需要绩效和人才的管理”。
四、在新浪施行人才管理理念
20xx年11月份段冬来到新浪，他很快便将自己的人力资源管理实践融入了新浪企业文化。新浪的核心价值观是：以客户为尊；突破创新；回馈社会；永续经营。段冬认为，要在实践中体现公司的核心价值观，必须建立相应的管理体系，而人力资源的开发是企业发展的前提。人力资源的管理也必须从单一服务职能的人事管理转变为以绩效为导向、以人才为本的战略管理，把人力资源管理贯穿在企业的各个发展环节和发展阶段。员工是企业的内部客户，要像尊敬客户一样对待人才。
“人力资源管理就是公司和员工发展之间的桥梁。”如今，段冬最关心的是，除了工作还有哪些因素会影响到员工的工作状态和能力发挥。不同人的个性与他们从事的职业有很大的关联性，要为不同特点的人找到最适合的工作岗位。建立起全面报酬体系是必要的，薪水的激励作用不能作为长期因素，更重要的是工作认同感，让每个员工都能体验工作的乐趣；同时还需要对员工进行职业规划指导，帮助其有效克服职业发展瓶颈。近日，段冬正忙着安排和政府部门联系解决部分员工子女入托的问题——“只要对员工很重要，做这些工作都是必要的”。段冬说，自己的职业选择也是个性使然。他为人心态平和，工作中的问题从来是对事不对人，也不会以对方职位高低为标准来衡量问题的轻重——“这是职业原则”。“我并没有给自己制定一些物质方面的奋斗目标，也从不因为这些问题与人争执，我只是做我喜欢做的事。有些人说人际关系问题太复杂很难处理，我并没这样觉得，我很喜欢和人打交道。”
段冬戴着眼镜、文质彬彬，表面看起来，不是个外向型的人，但在骨子里却有种冒险气质。他非常喜欢郑毅带有挑战性的户外运动，比如探险、蹦极。喜欢挑战所以尝试着选择不同的行业，喜欢挑战所以来到互联网这个充满挑战和有很多不确定性的行业。不管怎么选择，段冬对自己的职业定位是很清醒的，在不断接受挑战的同时，他却又牢牢把握着方向——做好人力资源管理，把它做到极致。
人力资源职业规划2
摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。
关键词：人力资源;管理模式;企业
自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。
一、人力资源战略规划存在的问题
1。人力资源管理定位低
管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行
企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要
目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。
4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任
二、战略性人力资源规划的实施
1。对企业不同发展阶段战略调整
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
（1）初创期。
此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。
（2）成长期。
处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
（3）成熟期。
在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。 从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。
（4）衰退期。
需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3。建立人力资源规划中的开发机制
美国管理学家詹姆斯？C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
4。提高人力资源管理者的素质
加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
人力资源职业规划3
随着社会经济的发展，HR的开发与管理作为企业重要战略摆到了很多人的面前，HR人也一跃进入了人们视线焦点,有越来越多的HR人开始关注自身的职业发展与职业生涯规划。
一般来说，每个人的职业生涯都会经历“青黄不接”、“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”和“事业平稳”五个阶段。而对于人力资源从业人员来说，同样地会遇到以下几个职业生涯阶段：即人力资源助理、人力资源专员、人力资源主管、人力资源经理、人力资源总监。每位人力资源人员谈起职业生涯规划来，也都是侃侃而谈，滔滔不绝。
但是人力资源从业人员自己的职业生涯规划，又会有多少人会关心呢？可见，人力资源从业人员自身做好职业生涯规划是相当必要的，下面就我个人的实际工作情况做一下规划：
一、 个人自我评估
1.自我优势分析：
（1） 乐观积极，稳重自律，勤奋进取，有责任心，有吃苦耐劳的精神；
（2） 实事求是，诚实守信，有目标有主见，追求具体明确的事情；
（3） 专业知识扎实，具有良好的团队精神，较强的组织协调能力和沟通适应能力，综合能力较强；
（4） 敢于探索创新，有服务、竞争意识，能够承受工作压力；
（5） 人际网广阔，善于交谈，懂得开导自己，并以己推人；
（6） 做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。
2.自我劣势分析：
（1） 兴趣广泛，但没有特专长的一面，没有注重培养；
（2） 自信心不足，对失败或没有把握的事情感到紧张；
（3） 脾气有时顺和，有时急躁，不过也在不断地调整自己的心态。
3.个人职业分析：
（1） 相应职业类型：从行政秘书转做HR专员，通过不断的学习与实践，争取做一名优秀的人力资源部高管；
（2） 我的职业兴趣：企业性工作，需要具备领导能力，决断能力，并能在压力下独立工作；
（3） 我的职业认识：通过对自己的认识和解析，认为所学的专业与HR有相近和重叠之处，比较符合专业性与职业性的要求。
二、职业发展机会评估
1.从企业内部发展机会来看，HR可以发展成为： HR助理—HR专员—HR主管—HR经理—HR总监—高层管理者。初入职场，我是担任的行政秘书工作，由于职位调整，从行政秘书转变为HR专员。那么从人力资源领域来讲，一般都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作；“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的主管。 我觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。HR人员由于比较了解各个职位的工作内容，可以进入到公司其它的一些业务部门，从事一些管理工作。当然，要实现这个转型的前提是，具备业务部门的专业知识。
2.是从外部发展机会来看，HR可以发展成为：
（1）招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招聘流程与体系，开发招聘管理的工具及人才能力测评工具的专家。
（2）职业培训专家。成长为专门开发培训课程，或者职业培训师。或者职业的培训咨询师。
（3）薪酬福利专家。成长为薪酬福利的咨询专家。同时为企业解答因为薪酬引发的劳动争议。
2
（4）绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。
（5）企业管理咨询师。成长为专门为企业做管理诊断和组织问题分析的专家。
）成长为职业经理人。主要岗位有人事总监、财务总监、企管总监或是CEO 。 据分析，HR的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，做好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因。一般来讲，一个努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的第一受益人。
三、选择职业
就上述人力资源从业人员发展机会来看，选择人力资源作为职业生涯规划的职业选择是非常明智的。除了升迁、独立门户、调整岗位、考证之外，未来人力资源职业通路还是比较广泛的，当然，在一开始走上人力资源管理工作后，就要依据自身的能力特征，详细分析未来的具体成长路径，为自己制订出明确而清晰的职业发展计划，只有这样，才可以明确目标，吸收知识， 不断进步。
四、职业生涯目标的设定
1.职业目标定位目的
（1）目标设定的目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
（2）目标设定的过程：基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。
2.职业目标的设定
（1）主体目标：成为人力资源部的高层管理人员—HR总监；
（2）分解目标：
①纵向发展：即员工职位等级由低级到高级的晋升。从HR专员职位晋升到HR主管职位；
②横向发展：指在同一层次不同职位之间的调动。从HR专员调到总经理助理等职位。
（3）阶段目标（短期—长期）：
①适应工作岗位及角色的转换，深入接触HR专员工作，在实际工作中提高专业水平。 首先要适应由行政秘书到HR专员的职位转变，重新确定自己的学习、工作目标和要求；其次要了解人力资源相关的专业知识，分析该专业是否适合自己，明确目标，有计划实施；然后要建立好的人际关系网，培养自己的沟通能力,积极参加各种活动，增加交流；最后要将所学的专业知识融入到HR工作中，争取在一个月内完成角色转变，全身心投入到新的岗位中。
②确定自己的努力方向，努力考取资质证书，积累工作经验，向更高层晋级。
加强专业及相关知识的学习，争取通过人力资源专业更高级资格认证考试。善于在实践中摸索，深入了解人力资源职业性质与工作内容，在实际工作中积累招聘经验和用人知识，培养自己独特的用人理念和招聘眼光，为企业招贤纳士。同时，要加强上下级的交流，吸取经验和心得，使自己的工作得到肯定及赞赏。争取在一年内由HR专员晋升到HR主管，从中增强自身能力，为企业更好的服务。
③总结前段时间的工作，完成短期目标，制定长期目标。
对前段工作做出阶段性总结，客观认识自己，发现不足及时改进。制定出三到五年长期的工作目标，并努力完成实施，争取担任企业的管理层。遇挫折不灰心，保持乐观心态，相信自己会成功。
④发掘自身优势，开拓潜能，争取更大进步。
五、行动计划与措施的制定
首先，我必须及时、准确领会企业的战略意图和发展目标，并保持高度一致。在不同的发展阶段，需要配合公司的发展目标和战略规划，制定相关的人才聘用、培训、薪酬、考核、团队建设、文化理念、导向等一系列管理及建设方面的制度和规定，用来作为企业不同发展阶段制度管理的规范和准则。工作的特殊性要求我在工作中始终清晰地围绕、贯穿并融合企业的战略目标和意图，并且有力于公司的规划及蓝图的实现。
其次，建立岗前培训、设立目标、岗位适应、人才储备等计划，给每个员工以发挥潜能的机会和平台。岗前培训是员工目标与企业目标一体化的开端，是员工认识公司及其价值观、目标的重要步骤，是双向了解、选择的过程，是培养和规范员工能力和行为的重要内容，为每位员工尽快适应新的工作环境奠定基础。
设立目标是为了让员工的个人发展能与公司的整体发展找到结合点，企业的目标与人才的成长目标趋向同步，通过不断的提出适合企业发展的阶段性目标，同时提出与之相适应的人才成长阶段性目标，让员工对未来充满希望，永远保持旺盛的工作热情。让企业激动人心的"愿景"成为行动的持续动力。 我还要掌握员工的个人特长和职业兴趣，甚至价值观和理念，建立资料库并加以充分利用。可以通过考核员工在不同工作岗位上的成绩和表现，帮助员工在公司找到合适的工作岗位和发展机会，以其发现各类潜在的人才和发挥不同层次人才的潜力。
同时还要善于发现人才和推荐人才，为企业发展提供人才智力支持。要对人才的需求情况进行分析，并通过招聘、选拔、培训、强化培训等一系列的手段选择一些后备人才。与此同时，人才的选拔和储备，也要与企业不同的发展阶段对不同类型人才的需求相匹配。
第三，加强学习，提高自身素质，做好表率作用。我会通过不断学习，努力提高自身的语言表述、文字写作、沟通技能、管理知识、理论修养、道德素质、逻辑思维等综合知识，用自己的实际行动，在工作中给企业员工起到带头和表率作用。 第四，要有责己心、责任心和公正心。企业人力资源部门的工作一改事业单位人事部门的薪酬、考核、人才、培训、激励等日常管理制度，需要根据公司的整体战略和阶段性目标，来制定和实施多项具体的人力资源管理制度和办法，这些又备受每个人关注，影响员工的切身利益和公司的整体利益。这就要求代表公司意图的制定者一定要出于公心，抛弃自我，考虑整体。特别是当与个人利益发生冲突时，更是要求自己要战胜自我因素，站在一切从有利于公司目标和战略意图的实现的高度来要求自己、约束自己，同时用高度的责任心和使命感来对待每项工作。
第五，善于总结，及时反馈。人力资源专员对我来说是一全新的工作，公司实施的每项人力资源管理制度都有一个完善和逐步健全的过程，要求我做个"有心人"，在工作中善于及时发现问题和存在的不足之处，并及时反馈信息，使公司实施的每项制度、措施得到及时的修正，并能够日趋完善、科学合理，更有利于公司战略目标的实现和可持续和谐发展。
六、评估与调整
1.职业目标，路径及其他因素评估与调整：
了解自己以及所在组织的情况，并逐步调整自己的职业方向，经过多次的职业调整和塑造，最终锁定到理想的职业方向。当遇到机遇时，要好好把握。在人力资源部呆过一段时间后，已经大致认识并了解了人力资源工作的性质与内容。对每个模块，比如招聘、薪酬、劳资关系等等都有了较为深入的接触与应用，争取从HR专员晋升到HR主管。但由于人力资源部本身不像财务部那样把握财政大权，也不像销售部门一样，为企业创造明显的业绩，而永远处于被动、从属地位，因此，无论自己如何努力地干活，年底的工资表总能反映出差距。这时候，就需要学会从心态上、从行动上调整自我。而调整的关键是把人力资源管理的重要性在企业里面突现出来。
因此，努力提升自我，把人力资源管理的角色与定位往高端人力资源模块方向发展，争取成为企业战略伙伴，是解决这一困惑、突破瓶颈、防止职业生涯危机的有效办法。也只有让企业感到人力资源部的重要作用，让领导意识到HR的重要作用，那么在企业中，才有进一步发展的空间。
2.规划调整的原则：有志者，事竟成。通过不断的努力，规划最终一定会得以实现。
七、总结
通过以上的职业规划可见：科学合理的制定并实施人力资源从业人员职业生涯规划不仅有利于从业人员自身的发展，更有利于企业战略目标的实现，为企业发展提供智力支持，从而达到双赢的目的，使企业屹立于不败之地。
人力资源职业规划4
引言：
通过职业生涯规划课，我了解了什么是职业生涯规划以及作为大学生的我们应该如何进行职业规划。课上我学到了很多，比如团队的协作能力、自己的表达能力、交际能力以及领导能力等都得到了极大的提升。今天即将过去，明天还在等待，不要让自己的明天因为今天而哭泣。处在大学时代，学习的自觉性全来自自己，我不得不考虑起自己的前程，在机遇与挑战面前，我必须正确的认识自己，并对自己今后的人生做一个详细的规划，真正的认识自我，才能对自己的未来职业作出正确的选择。机会总是垂青有准备的人，当机会出现时，有能力的人总是能将它牢牢握住。我们的职业生涯也是如些，我们只有给自己定出明确的目标并且提前去准备和规划它，才能让自己的职业目标一步步地接近现实。最终使自己的价值得到实现，为自己创造一个美好的未来。
第一章：自我认知
1、个人特征：
我出生在一个农村大家庭，从小父母管教严厉，养成了良好的个人习惯。我的性格比较外向，喜欢交各种各样的朋友，在初高中遇到了很多朋友，同时也有好多性格不和的人，从他们身上我学到了许多东西。我自认为活泼开朗、待人真诚、宽容、有较强的交际能力、善于沟通，来到大学我有了属于自己的人脉。我的兴趣爱好广泛，喜欢上网、听音乐、偶尔游戏一下。
2、个人优点：
性格开朗，热情乐观，做事认真，有始有终，有责任感，有较强的语言表达能力，善于与人沟通，能与人和睦相处。吃苦耐劳，有较强的环境适应能力。生活态度乐观向上，勤俭节约，意志坚定，勇于追求自己所要的。在生活中不断的要求自己向新事物探索，完善自己，养成良好的学习生活习惯，挖掘自己的潜能，以实际能力来追逐自己的目标。
3、个人缺点：
没有切合实际的学习计划，自控能力较差，容易受外界干扰，使自己不能按时完成计划;往往做事计划赶不上变化，马虎贪玩，做事不稳重，经常冲动，急于求成，经常是欲速则不达;固执，又是过于主观，不够自信，容易害羞;容易轻信别人，不够成熟;做事不够果断犹豫不决。
4、职业兴趣：
职业兴趣是职业选择中最重要的因素，是一种强大的精神力量职业兴趣测验可以帮助个体明确自己的主观性向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。使自己在事业中发挥自己最大的作用，最终实现自我价值和社会价值。而我的职业兴趣类型是属于社会型的(喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德入)。
5、职业能力：
职业能力是人们从事其职业的多种能力的综合。首先，我认为要具有良好的职业能力就必须先具有良好的个人素质和心里素质，我的个人素质和心里素质良好。其次，良好的语言表达能力和沟通能力是衡量职业能力的重要标准，我认为自己具有较好的表达能力。所以我认为自己能够成为一个好的经理助理。
6、职业价值观：
我的职业价值关属于自我实现型。希望在一个好的环境里工作，能有亲人和朋友陪伴。不 大考虑社会地位及他人对自己的看法，尽力发挥自己的潜力，施展自己的本领，实现自我价值，并通过自己的不断努力让自己和父母过上富足的生活。行政管理专业的毕业生有广泛的适用性。他们不仅可以从事于党政机关事业单位的行政部门，也可以在工商行政管理部门、涉外经济管理部门、经济监督检查等管理部门从事政策和法规研究及实际工作。另外，也可以在学校、科研部门从事教学或科研工作;或者进入中外大中型企业做公司的经营管理工作。中国改革开放需要越来越多的行政管理人员，而在这个领域有很大的缺口，有公司专门要招行政管理专业的人才，所以行政管理就业前景应该不错的。
第二章：环境分析：
1、家庭环境：
生活在农村家庭，家庭成员较多。父母对我要求较为严格，希望我能通过学习改变自己的生活现状。我从小较为自立，自理能力强，父母从不要求我按照他们规划的路线走，凡是自己能做决定的事从不予以干涉。都说家庭是孩子的第一任教师，虽然我的父母文化水平不高，但是他们教会了我如何做人做事。
2、学校环境：
我校是培养人才的摇篮。学校生活学习环境都相对较好，生活区的良好规划为我们的生活提供了非常好的条件。而且学校学习氛围很不错，大多数同学在课余时间都会去图书馆、自习教室自习，这可以很好的带动我学习。学校图书馆拥有丰富的文献信息资源，涵盖各门科类，我们可以查阅各个方面的资料，从中汲取很多的知识。另外，我认为师资水平是一个学校发展的重要条件，我们学校的老师都是各学术界的专业人才，具有丰富的教学经验，是经过严格挑选聘请来的。相对优越和方便的教学资源为我们的专业基础的培养提供了条件。学校为我们提供了丰富的学习资源，学校讲座较多，课余活动较为丰富，这为我们对社会的认识和自身能力素质的提升提供了一个广阔的平台。
3、社会环境：
由于我国正在向市场经济转型，因此，就业政策也基本上按市场经济规律来加以指导。自20xx年以来，美国次贷危机已经波及全球，，世界 经济正处在一个艰难的低迷时期，形势不容乐观。20xx届毕业生的全国总体就业率为89.6%，高于金融危机前约2个百分点，其中，本科院校20xx届毕业的就业率为91.2%，比20xx届上升3.2个百分点;高职高专院校为88.1%，比20xx届上升2.9个百分点。总体来说，我们现在面临一个非常好的宏观环境，社会安定，政治稳定，经济发展迅速，并与全球一体化接轨，法制建设不断完善，文化繁荣自由，尖端技术、高新技术突飞猛进。因此，在这个大前提之下，我们需要特别注意的是职业环境的变化。
4、专业就业方向：
现代管理专业的发展趋势系统化、行政决策科学化、行政管理方法的定量化和最优化、行政事务工作的现代化和自动化。行政管理的对象日益广泛，包括经济建设、文化教育、市政建设、社会秩序、公共卫生、环境保护等各个方面。在各行各业都要求具备专门知识的专业化人才的趋势下，行政管理专业人才在社会上的需求呈上升趋势， 现有的行政管理职业无论政府机关还是企事业单位都需要行政管理专业人才。这无形之中为本专业人才就业创造了较大的就业机会。另外，从量上而言，随着我国经济的繁荣发展和科技水平的不断提高，新企业的不断建立，老企业不断扩大，七分管理。因此，企业等单位增设行政管理人员职位便成为大势所趋，这从量上增加了本专业人才的就业机会。从目前来看，本专业人才需求量正呈上升趋势。
人力资源职业规划5
一般来说，相比销售经理、市场经理，HR经理们有更多的机会接触到最新的管理理念和管理知识，同时也是职业规划理念的第一受益人。HR们希望帮助员工做好职业规划，为企业更好地保留人才。然而，近年来，HR从业人员越来越多，但做好自身职业规划的人却不多。很多人只是看到了这一职业光鲜亮丽的表面，工作了3、5年后却发现理想与现实差距很大。很多人十分迷茫，对于自己的职业生涯发展通道并无清晰的规划，对自己的发展缺乏信心。”
事实上，HR职业的发展前景虽好，但发展如何却是因人而异。并不是所有的HR都能成为招聘经理、培训经理、人力资源总监，大多数人都只是普通的专员，每天应付大量简单乏味的行政事务性工作。他们中有相当一部分人是抱着去帮助他人更好地发展而投奔了HR领域，但现实却要HR们站在资方角度去处理问题。现实与预期落差巨大，企业员工的职业规划到底该怎么做，仅仅是停留在基本概念上。与此同时，因为缺乏必要的专业培训，很多HR虽然希望为员工制定良好的职业规划，但却往往是经验主义，缺乏科学的专业知识和经验。
最终，每天为他人做职业规划的HR，自己的职业发展却出现了问题。那么，人力资源HR从业者到底该如何做自身职业规划呢？：
1、人力资源总监CHO
人往高处走，水往低处流。良好的工作平台和丰富的工作经验，加之HR从业者本身出众的个人素质，使他们的眼界更开阔，思维更具有全局性、前瞻性，也理所当然成为企业高层的候选对象。许多企业HR员认为，“成为企业决策层或者职业经理人”是他们努力工作的动力源泉。而在其他人眼里，HR丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，朝着人力资源总监的职业目标发展，而且更有实践经验和阅历。事实上，许多企业的行政副总、董事长秘书等副总级高层人物都出身于HR。
2、企业培训师
在企业日益注重培训的今天，随着企业培训市场的升温和火爆，培训师已经被视为“金领”般的职业。但要成为培训师，进入门槛还是比较高的。首先，最好具有国外留学经历或国内名牌大学硕士以上的学历；其次，最好有著名外企或大型企业的工作经历，如做过中高层管理人员更佳；三是，要有丰富的培训经历和相关工作业绩（比如为X企业做过培训）；第四，具有良好的沟通能力和口才；第五，在某一领域具有自己独特的见解或行之有效的解决方案（这往往是成为高级培训师最重要的一点）。作为企业内的HR，如果你的公众表达能力较强，个性与培训师的职业性格相匹配，那么不妨有意识地加强该方面能力的培养。
3、人力资源专家
人力资源内部管理专家包含了诸多领域，如：员工招聘、绩效考核、薪资管理、企业培训、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。不过，要成为某一行的专家就必须要做得足够专业。比如，成为以下方面的专业人士：
薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家。HR从业者完全可以依据自己所处层次和所擅长的寻找最佳位置。
4、人力资源顾问
随着国内管理咨询行业的迅速发展，HR人员发展也出现了另外一条路子，就是当HR管理者在积累了一定的经验之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，转向从事专业咨询工作，成为外部的.人力资源顾问。以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性，也容易得到企业的认可。当然，要从事咨询工作，对各种管理案例必须很熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。同时，最好有著名公司的工作背景和较高的学历。
5、职业规划师
当我们求职就业不如意、职业发展不满意时、遭遇各类职业困惑时，就需要到专业机构寻求职业规划师的帮助，扫清职业生涯发展中的各种障碍，走出困局，使职业生涯发展越来越好。近年来人们对职业规划、生涯管理的意识变得越来越强，期望得到职业规划咨询与辅导的需求也表现得愈发急迫。HR管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘经验和用人知识，培养自己的独特用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是立足于当前的企业，在专业职业规划咨询机构兼任职业规划专家。
人力资源职业规划6
人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。 清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。 为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：（1）透视个人希望从职业中获得什么；(2)透视个人的才能和不足；（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。 了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。 企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。 另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。 在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。” 新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。 主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。 在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。 因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。 空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。 这种做法的净效应是两方面的：（１）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到；（２）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
职业管理：帮助员工与企业共同发展
在相当长的一段时期内，所有的管理者，乃至组织员工，都认为“职业管理” 是员工个人的事情。特别是在我国由于长期左倾保守思想的影响，谈“职业管理”，似乎就是个人奋斗，搞个人主义。但是，随着把人视为最为重要的一种资源，在组织中广泛实施以人为本的管理思想及管理技术以来，人们发现：加强组织中员工的职业管理，实际上，是与组织的目标是一致的，是实现组织目标的有效管理手段。所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。职业管理是企业人力资源管理的重要内容之一。
利益共同体：企业和员工的结合点
既然组织目标的实现与加强员工的职业管理是一致的，那么，它们二者的一致 性怎么体现，或者二者的结合点在哪里呢？
一个企业、一个组织的存在与发展，是离不开员工的努力工作的。相应地，一个员工的发展，也是离不开合适组织、集体的存在的。看来，组织与员工是相互依存的，它们二者都是为了求得良好的发展，这是目标上的一致性。比如，联想集团、方正集团、实达集团等企业在媒体上宣称：在多少年之内造就多少百万富翁。其实，这是企业发展的一个目标，也正好迎合了员工发展在利益方面的期望。当然，也是吸引卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之一。没有这些人才的努力，企业不可能发展；没有良好的企业环境，这些人才也难以成为百万富翁。因此，企业与员工在利益追求上是共同的，这也是职业管理的有机结合点。难怪有企业在努力倡导、建立企业与员工的“利益共同体”。比如，塑造了“从16个人到16 个亿”的神话的实达集团就建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：
（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精 神的队伍。
（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。
工作适宜性：员工与企业的优化匹配
企业组织与员工相互依存、二者之间建立利益共同体等等，是以企业与员工之 间的相互选择、相互认可、相互接纳为前提的。随着自主择业、双向选择的市场化就业机制的形成及实施，任何企业组织在招聘、选拔、录用自己需要的人才之前， 都会进行必要的组织分析、工作分析及人员分析等，以便对用人岗位的性质、特点、工作规范、企业文化及对人员的素质、能力、经历要求等有个比较清楚的了解。当然，作为现代理性的职业人在求职或转换工作之前，都会对自己的理想、价值追求、能力、经历等进行较为客观的自我剖析和自我定位。只有在劳动力市场当用人的企业组织的要求与寻求相应职位的职业人的条件相匹配时，组织才能与求职 者达成一定的契约，使求职者成为组织的一员，即组织员工。这便是企业组织对员工实施职业管理的开始。 接纳的责任：企业对员工的关心 当求职者来到企业，成为企业组织正式的一员开始，组织就应采取接纳的态 度，对员工实施职业管理。职业管理作为帮助组织员工的一种行为过程，应从三方面理解： 1．职业管理是组织为其员工设计的职业发展、帮助计划，有别于员工个人制定的职业计划。是从组织的角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标上的努力，谋求组织的持续发展，因此，职业管理带有一定的引 导性和功利性。 2．职业管理必须满足个人需要与组织需要。职业管理力求满足员工的职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到自己的答案，向他们提供相应的机会。同样，只有满足了员工的职业需要，才可能满足组织自身人力资源内部增值的需求。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中的有意引导可使同 组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争力和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。组织需 要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而终止。员工个体的职业需要是职业管理活动的基础无法满足员工个体的基本职业需要将 导致职业管理活动失败。 3．职业管理的内容广泛，涉及面广。可以说，凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。主要包括（1）针对员工个人的，如各类培训、发展咨询、心理辅导、工作-家庭联系、讲座以及为员工自发强化技能、提高学历的学习提供便利等等；（2）针对组织的各种人事政策和措施，如规范职业评议制度、建立和执行有效的内部升迁制度、劳动保护与社会保障制度等等。 迈向卓越：员工对企业的奉献 职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织持续发展，实现组 织目标。因此，职业管理假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。看来，有助于组织目标实现的员工卓越能力需要组织和员工双方共同的努力。 1．作为员工个人，应做到： （1）不断提升自己的业务能力。未来唯一可以确 定的东西就是外在环境的不确定性。如此，不管是个人，还是用人单位，为了确保自己的市场竞争地位，都应努力“投资”建设一种学习型的组织。 （2）保持健康、积极的心理品质。人生的成长过程，就是一个人的人格不断完善的过程。翻开名人传记，你会明白一个永恒的人生真理：心态就是一切。积极健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你一蹶不振。 （3）未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事，就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下，你做对了一件事，并不意味着你永远都可以沿袭这一做法。请记住：变则通，通则达。 （4）认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。 2．作为企业组织，应本着以人为本的思想，从尊重员工职业发展需要、帮助员 工发展的角度出发，制定现代人力资源管理政策、措施，实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。
莫让职位成鸡肋
眼下，人才流动已经是越来越普遍的现象了。然而，许多人在试图重新规划和选择自己的职业发展道路时，常常感受到“鸡肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事业单位工作的杨先生来说，他从事的计算机维护工作，日复一日的重复劳动，再也调动不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的冲动，想趁着年轻去中关村的高新技术企业试一试身手。但是，在这个单位所拥有的一切又让他割舍不下：安宁的工作环境，稳定的收入，各项福利……两相权衡，杨先生没有轻举妄动。然而他日渐觉得眼前的这份工作像是只鸡肋，食之无味，弃之可惜。
想一想，我们身边的这种“鸡肋现象”其实很多。在市场经济建立和发展的过程中，形成了两种用人机制并存却又相互隔阂的局面。一种是以任命、旱涝保收、安稳等为特征的传统用人机制，另一种则是以竞争上岗、多劳多酬为特征的新型用人机制。由于两种机制之间的差距一时难以跨越，人才在二者之间还不能做到自由流动，对于习惯了一种体制的人来说，要突然进入到另一种机制下就需要很大的勇气。
同时，大多数人虽然都有接受挑战，增加新体验的愿望，但同时又会有向往安稳、接受保护的心理。在面临职业选择时，这两种不同的倾向便形成了一个难以两全的问题。豁达的人可能干脆选择其一，然后死心塌地走下去，而另一些人则生出“鸡肋”的感叹。
既然是“食之无味”，只不过因为舍不得抛弃才保存了下来。可以想见，对于鸡肋，人们不会再对它投入多大热情。因此，一旦某个职位让人产生了鸡肋之嫌，用人单位首先会吃亏，企业效益和行政办事效率受影响当不足为奇。而个人的抱负得不到施展，才华被压抑，又何尝不是一种损失呢？
所以说，莫让职位成鸡肋。要做到这一点，首先需要用人单位做一些改变，来防止自己提供的职位变成员工眼里的鸡肋。与其养人不如用人。企业如果不能为人才提供足够的施展才能的空间和充分的发展机会，即使用物质的手段留住了人，也难以摆脱“身在曹营心在汉”的尴尬。
其次，整个人才市场应该尽快完成两种人才机制之间的过渡，为人才流动营造更加宽松的环境，让人才在选择职位时多一份轻松，少一些顾虑。
就个人而言，提高自身能力最重要。假如你的素质过硬，技能高超，拥有一只自己打造的“铁饭碗”，自然也不会在一只鸡肋面前左右为难了。
职场话题：当忠诚已成往事
跳槽、跳槽，进入20xx年以来，空气中似乎弥漫着一股“跳槽”的味道：认识好久的客户，最近打过电话去却被告之“已经走了好久了”；分别三个月的朋友再见面时派给你一张新换的名片；报纸上关于企业高层哗变、集体跳槽的新闻也接连不断。当真这是一个自由的时代，我们可以轻松地走，了无牵挂？
于是有了这样一个话题：如果工作单位对你很不错，也许上司或老板对你尚存有知遇之恩。这时，有一个更好的机会来到你面前，高出许多的薪水，更加诱人的工作环境，你会选择毫不犹豫地离开呢？还是“舍利取义”留下来？你会因为有违自古以来的“忠诚”原则而心生忐忑吗？
人力资源职业规划7
现代的人力资源管理越来越越重视人的价值的体现,不少公司都在讲本公司有关员工的职业规划的问题,但是作为从事人力资源管理的这些人士自己有没有认真地考虑过自己的人生规划。这是一个非常有趣的但是又是十分现实且必要的问题。
在探讨人力资源管理人士的职业规划之前，先看看每个人在作职业规划时，人的职业生涯有哪几个阶段和每个阶段的一些特点，以及在制定职业发展规划时应考虑几个方面的问题。
起步阶段：从学校毕业后的第一个五——六年，开始慢慢了解社会及学习工作的方法，建立自己的社会关系和信誉度。大多数人在这个阶段往往雄心勃勃、非常自信(有些自负)，许多事情都在尝试阶段，薪酬水平也较低。但现实常令他们感到失望，自然也谈不上什么可以炫耀的成绩了。这个阶段应脚踏实地的学习实践知识，有意交往一些前辈（有水准的），不断总结经验教训，找出自己的优势项目，挖掘自身潜力，为今后的发展打下良好的基础。
成长阶段：第二个五——七年，这时候你已经熟悉了一个领域，有一定的专业水准，不论职位及水平都处于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐渐提高。但同时你的机会也较多，跳槽的可能性较大，若机会把握好，将为下阶段的加速提升创造良好的平台。此阶段对于你的专业知识必须十分熟悉（属于知识大补阶段），对它的发展方向要有前瞻性，同时开始形成自己的专业人际网络，拓展自己的人脉关系网———特别指的是33岁至40岁的人士，你的人脉竞争力要十分的强劲（这是你的优势项目），只有这样才能为个人下阶段的提升打下坚实的基础。
成熟阶段：此阶段可能会持续相当长时间，这要因人而异。你的职位及专业水准达到或即将达到了你的最高点。事业基本有成，或达到了一个大家公认的较高水平（专家级）。这时你做任何事情，更多的是依靠你的经验，考虑问题所受到的牵扯较多，对薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的减退。
将退休阶段：退休前的三至五年。随着薪水和地位达到个人人生最高点，就开始逐渐失去工作的愿望，并为退休后的悠闲生活考虑了。
现在的社会正处于急速转型时期，机会是非常多的，就看谁能把握住发展趋势（当然是有准备之士）。所以每个人应在自己的成长阶段努力学习，知识领域尽量宽一些，特别是人脉竞争力要强一些，最好保持自己在一些方面领先别人一步，否则快鱼总是先吃掉慢鱼。
作为职业人士如何规划今后的发展计划，特别是职业发展计划，就显得格外重要了。在制定事业计划是应着重考虑以下几个方面：
1、什么对你最重要？
家庭、名声、事业或金钱等。这可以通过一些简单测试不难发现。
2、有何特长？
特长：指你的特殊才能，这在职业规划是应予以重点考虑。你可以将你所有感兴趣或做得好的事情全部列出来，选择3种最重要的才能，
如果你没有特长，那么就应尽早去“充电”。
3、你的追求是什么？
什么是你们梦寐以求的，使你希望为之付出更多的精力？在那些事情上你愿意一展才华？在哪些领域你愿意投入自己的精力？
4、什么环境让你感到如鱼得水？
什么样的工作和生活环境最适合你发挥才能？如“我最经常在人多的环境里展现我的才华”
5、判断现状。
此时你正处于那个阶段？这阶段有些什么特别之处？紧要的事有哪些？尽量以“局外人”身份进行判断，然后对原计划做出相应调整。
6、确保你的目标在任何时候都适用。
心中牢记你的职业目标对你大有裨益，尤其当你处在生活转变时期时更是如此。。通过这种方式，工作中的种种压力也就变得更加合乎情理，而且能更好的将生活中的变化同全新的视野及明智的选择联系起来，当你明确你的目标后，就能更加容易地规划时间和找出真正的生活优先顺序。
最后从现在人力资源管理人士的发展途径看有哪几种,可供大家进一部探讨。实在地说，人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识，很有前瞻性，其发展道路应该是：
1、成为知识管理总监
2、做培训师
走这条路的人士逐渐多了起来，但要分析成为培训师的条件，从现在市场上已做得较好的人士来看。首先，你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生；其次，你曾在世界知名的外资企业或国有著名的企业工作过5-8年，且是高管人员(部门经理以上职位)；第三，有丰富的培训经历和相关工作业绩（给某某大企业做过培训）；第四，有良好的口才，亲和力较强；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法（这就是实力，也是最重要的一点）。
3、进入公司决策层
成为管理整个公司行政事务的副总、总监、总经理助理等高职，在中国现在这个市场方可有实施你的人力资源战略管理规划的条件，真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用。要做到这个职位，本人要有高超的内外部平衡能力（即内部政治），但真正能达到这种水平的人，真可谓凤毛麟角。可是你若从事销售工作，同时销售业绩较好，反而可以在短时间内上升到高层主管。许多例子说明大公司的人力资源总监，往往都是先从销售做起，有了优异的成绩后，才逐步走上高级领导岗位，有业绩才是最好的证明。
4、成为管理咨询师
自己或同朋友成立一家管理咨询公司，利用自己丰富的管理工作经验这一优势，对一些企业进行管理诊断咨询，及时发现问题，减少人为管理失误带来的损失。同时，要对各种管理案例要熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。但你若没有著名公司的相当工作背景，刚开始创业则比较困难。
5、成为人力资源管理某方面的专家
人力资源管理设计了许多方面，如：招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备，须有达到这个市场前三名的志向，否则不做。
6、成为人才分析师
这是国家近几年就要实施认可的职业资格考试，它的出现将是我国人力资源管理逐步开始走向规范化一个标志。要成为合格的人才分析师，需要有多年从事人力资源管理相当丰富的实践经验，并同各人才市场、猎头公司、著名企业的人力资源经理/总监有良好的合作关系，同时具备较高的学识水平，所以此职业进入门槛较高，但发展前景较好。
7、成为猎头
利用自己各方面的人力资源界的关系，及对企业欲招聘人员的了解，可逐步形成某方面的专业猎头。
8、劳动争议处理专家和法规咨询专家
由于工作关系会经常处理一些企业人事劳动纠纷，随着时间的推移，逐渐积累了处理这方面业务的实践经验，若你本人喜好研究这方面的案例，将对从事这方面的工作大有益处。当然，你必须对相关法律不仅有浓厚的兴趣，且有一定的研究，并愿在此方面发展下去。
9、转换职业
现在许多从事hr的人士因各种原因正考虑转换职业，谋求新的发展。人力资源管理的发展状况远没有达到人们期望值，在单位里出成绩较慢，不宜显现，与其他一些行业的发展相比较有一定的滞后性。需要经过一个较长时间的发展（与市场经济的发展水平较低有关），才可能有大起色。这需要大家长期的共同努力，方能产生效果。
人力资源职业规划8
一、职业生涯规划的概念和作用
1、职业生涯规划的概念
对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上形成的。所谓职业选择，既是个人依据自己对职业的兴趣、期望、能力分析，对职业细致分析、评估，选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程，职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。
职业生涯发展阶段，既是个人或者组织在职业发展过程中，依据一定标准，划分的具有质变的成长过程，一般来讲，职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段，每个阶段都有自身特点，职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础，职业生涯是与工作相关的一个连续过程，它受到各方面因素的影响，包括行为活动和价值态度两方面的内容，必须注意的是，职业生涯是一个职业发展阶段，并不包括对职业成就的评价。
职业生涯规划，是指员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析，在个人与企业共同发展的原则下，制定出相应的工作目标，并制定相应的工作、学习、培训计划的过程，职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。
2、职业生涯规划的作用
职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标，既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向，职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。首先，企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引、职业培训、职业晋升等服务，使员工职业生涯规划得到更好地实行；其次，明确的职业生涯发展规划方向，可以为企业制定人才培养计划，人力资源规划等方面提供保障。
职业生涯规划可以加速员工成长，增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析，员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位，员工在工作过程中由于有长远的计划，可以加快成长速度。同时，员工由于有好的规划，对未来充满期待，工作责任心和积极性更高，可以增强员工归宿感。
职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧，企业对人才提出了更高的培养要求，企业对创新性人才的需要日益加大，同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视，人才的稳定性对于企业发展来讲十分重要，加强职业生涯规划，可以增强员工对企业的信心，从而留住更多的优秀人才。
职业生涯规划可以实现员工与企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计，不仅为员工个人发展提供更好的前景，而且员工个人的发展可以有效促进企业发展，实现两者之间的合作共赢局面。
二、职业生涯理论的发展与运用
（一）国内外关于职业生涯规划的理论研究
1.国外研究
二十世纪六十年代，职业生涯规划管理理论起源于美国。这些年来，职业生涯规划管理实践研究不断深入，专家、学者将其与经济学、组织行为学、社会学、心理动力学理论相结合进行研究，该理论系统日趋完善。在发达国家，职业生涯规划管理是人力资源管理的一种有效方式，同时，已是学术界一个相对独立的研究方向。
舒伯、霍兰德、施恩、帕森斯等专家都将职业生涯的发展分为相互联系、各有侧重的阶段，并从不同侧面提出了多个职业生涯发展的阶段理论。舒伯以年龄为依据划分职业生涯阶段，诠释了职业生涯发展的概念模式，格林豪斯则是从职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行探讨，施恩则立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务。
19世纪60年代，施恩领导专门研究小组，对斯隆管理学院44名毕业生的12年职业生涯进行研究，提出了著名的职业锚理论。90年代，施恩发展了职业锚理论，将职业锚增加到八种类型，并提出了职业锚测试量表。在职业生涯规划理论界，另一广为人知的理论为职业选择理论，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一职匹配理论，但未提出人一职业匹配具体的模式。他于1978年出版的《职业动力论》（Career Dynamics，中译名为《职业的有效管理》）一书中率先从职业发展观出发，勾勒出了个人与组织相互作用的基本图式，为我们认识个人成长和发展，组织发展与变革，管理角色与管理功能等领域的一系列问题提供了有效的工具，该书由于首次提出了“职业锚”概念而成为职业生涯规划与管理的经典著作。他在这一概念中指出，职业锚清晰地反映出当事人进入成年期的潜在需要和动机，它也反映了个人的价值观，更重要的是反映出被发现的才干。施恩根据对麻省理工大学毕业生的研究，提出了五种职业锚：技术/功能能力型职业锚、管理能力型职业锚，创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、自主/独立型职业锚。
帕森斯的特质-因素理论是职业生涯管理理论中最为悠久的一种理论。它源于官能心理学的研究，美国职业指导之父帕森斯（Frank Parsons）教授明确阐明职业选择的三大要素和条件：（1）应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、局限和其他特征。（2）应清楚地了解职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途。（3）上述两个条件的平衡。帕森斯的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上。职业-特质匹配，分为两种类型：（1）条件匹配。即所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配：或者脏、累、险劳动条件很差的职业，需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之相匹配。（2）特长匹配。即某些职业需要具有一定的特长，如具有敏感、易动感情、不守常规、有独创性、个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。
霍兰德的职业性向理论将特质-因素理论从一种静态的模式扩展到了一种动态的模式，他认为，职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，并给予自己对职业特征测试的研究，发现了六种基本的职业性向：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向，每一种职业性向适合特定的职业。同时，他将职业类型也相应地分为上述六种类型。职业性向理论强调个人的职业性向与职业类型的适应性，分别代表六种职业类型和六种职业性向。每种职业性向和各种职业类型之间存在着一定的相
关关系，连线距离越短，相关系数就越大，适应程度就越高。若人们无法在个人职业性向偏好的领域找到合适的工作，那么，在六角形中的近距离选择往往比远距离的选择更为适合。
2.国内研究
我国古代哲学家孔子在《论语.为政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾规”，是我国最早关于职业阶段的理论。但90年代中期，职业生涯规划理念才从欧美传入我国，所以，该学术研究领域在我国还处于起步阶段。我国学者廖泉文提出了职业生涯发展“三三三制”阶段理论和“能岗匹配”理论，是我国职业生涯规划理论界比较全面地研究职业发展的学者。“三三三制”职业生涯阶段理论从职业阶段发展过程中，深入研究了职业阶段发展的个人和职业环境状态，“能岗匹配”理论包含两个方面的内容：一是指某个人的能力完全能胜任岗位的要求，即所谓“人得其职”；另一个指岗位所要求的能力这个人完全具备，所谓“职得其人”。能岗匹配理论最优的不一定是最匹配的，匹配的才是最优。即职得其才，才得其职，才职匹效果才最优。随着社会对职业生涯规划重视程度的提高，越来越多的学者从事了职业生涯规划相关理论的研究，职业生涯相关著作增加，我国职业生涯规划理论不断充实。
（二）职业生涯规划理论在国内外的成功运用
1.供电企业（以下简称 A 公司）是位处珠三角、隶属于中国南方电网公司的大中型供电企业。于 1981 年 1 月成立，20xx 年 1 月改制，主营电网经营管理，担负着全市各区电能的送、变、配、营业务及向澳门部分供电业务。共有职工 700 多人。A 公司自1981 年建局到 20xx 年底，最高负荷从 1.9 万千瓦增长到 163 万千瓦，增长了 85 倍；变电站从 6 座增长到43 座，110 千伏及以上输电线路长度从 46 千米扩展到 1310 千米；总资产增长了 1089倍。至 20xx 年底，拥有 220 千伏变电站 8 座，110 千伏变电站 34 座，35 千伏变电站 1座，主变总容量 5758 兆伏安，输电线路总长 1336 公里。完成供电量 87.94 亿千瓦时；10 千伏城市供电可靠率 99.961%；农村供电可靠率 99.801%；电压合格率 99.71%。目前，供电可靠率、电压合格率等多个重要经济技术指标均处于全省领先水平。根据广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案的要求，A 公司需于 20xx 年达到国内同等规模的供电企业先进水平，需于 20xx 年达到国内同等规模的供电企业领先进水平。但是在人力资源方面，A企业还存在一定问题。具体有以下几个方面：
（1）供电企业的人力资源管理基础工作仍需进一步加强
公司的人力资源管理目前仍停留在基础水平，人力资源管理体系未能全面建立。现虽已根据在上级统一部署开展了人力资源管理规划、组织机构优化、绩效体系完善、培训等大量工作，但仍需改变传统的人才价值观，从传统的“人事管理”向现代的“人力资源管理”转变，进一步利用现代人力资源管理方法，实现良性发展的现代人力资源体系。
（2）任职资格制度需进一步完善。
任职资格管理就是对员工的上岗资格进行管理，对资格的评价也就是对职位的具体要求。目前 A 公司有了五类人才的概念，但此五类如何分类、如何分级仍未有体系化的管理，如何使将不同职位员工的贡献与薪酬福利等挂钩，公司对员工实行分级别管理等方面的任职资格管理制度需进一步完善。
（3）员工职业生涯规划不受重视，晋升通道单一。
受长期的计划经济和能源行业垄断地位的影响，A 公司的人力资源管理机制不象外资企业、民营企业般灵活，员工的职业生涯管理工作并未受到重视，导致目前供电企业的人才队伍开发和管理模式无法满足创建国内先进供电企业的需要，难以实现企业人才队伍建设的可持续性，人力资源的培养和使用机制有待进一步完善。目前基本上没有开展针对性的员工职业生涯规划工作。现行职业发展通道狭窄，主要侧重于行政通道（即领导型和管理型人才），技术型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，“人岗不匹配”现象普遍存在；人才评价体系和绩效考核机制不健全。
结合 A 公司的管理模式及人力资源现状，为解决目前 A 公司在员工职业生涯规划方面的问题，A公司重新确立了发展员工职业生涯规划的思路。
经过六年多的融合，南网的责任文化、安全文化、服务文化、执行文化和廉洁文化已逐步深植、内化到系统内的十几万员工的心灵与行为之中，A 公司的员工职业生涯规划应充分考虑南网企业文化内涵，这是其可行的基础。
人力资源职业规划9
根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
具体工作步骤如下：
1、统一思想，树立人力资源管理理念
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责
在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相
