我 有一个朋友，在政府部门工作多年，之后辞职出来做了某医药产品的代理。最近听他讲到创业之初的经历，颇有感触。在最开始做代理的时候，他自己到医院里去推 销产品总是碰壁，一段时间下来，一件产品都没有推销出去。一天，他又照例去拜访客户，谈了一段时间，对方忽然打断他说：“我觉得你不像卖这个的。”这句话 把他惊出一身冷汗，便好奇地问对方为什么。对方回答：“说不清，但我感觉你就不像卖这个的。每天到我这里来推销产品的人很多，但我就是觉得你和他们不一 样。一般情况下，如果我不打算买他的产品，我就会把他赶出去，但你知道为什么到了现在，我还没有把你赶出去吗？”
朋 友更是感到惊讶，接着问为什么。对方说：“我觉得你更像是药监局的。从你进来跟我说话，我就感觉到好大的压力，以至于到现在我还是不敢把你赶出去。我觉得 你和我说话的样子，就好像我如果不买你的东西，你就要把我抓起来似的！”听他讲到这里，看着他一脸无辜的表情，我不禁哈哈大笑，这位客户真是火眼金睛，看 出了他脸上的职业烙印。
当 我们在一个领域从业多年之后，职业中所养成的一些思维习惯、行为习惯、语言习惯很可能会在我们身上留下自己都难以察觉的痕迹，这些痕迹浸透在我们的眉宇 间、毛孔里，甚至是皮肤的纹路里。然而在别人的眼中，这些痕迹组合起来，就像一张脸谱，会被人一眼看穿。在进行职业转换的时候，脸谱化的问题很有可能成为 适应新职位的一个障碍，带来种种问题。尤其在以下的几种情形表现最为突出：
场景一：体制内外转换
体 制内外转换最突出的问题首先是思维方式的转换，是甲方思维与乙方思维之间的转换。比如在政府部门工作，常常是掌握着资源分配的权力，项目审批的权力，久而 久之形成了一种莫名的优越感，很难将组织的权力和个人的权力剥离开，习惯别人求着自己。这种习惯会反映在言谈话语之间，表现为很难放低姿态。再比如在一些 垄断性行业做久了，资源易获得，产品不愁卖，遇到新企业想要“花小钱，办大事“，或需要更积极主动开拓客户的时候，就需要及时进行思维方式的转换。同样， 乙方思维也可能会带来限制。比如，从咨询公司到甲方企业任职，就不能再以找问题的视角看待企业的制度和流程，而需要思考怎样在遵从企业现有制度流程的前提 下把事情做好。
其次，还有关注点的 转换。体制内的组织在日常的业务工作之外，还有落实国家政策的工作、意识形态建设的工作、应对上级部门各类检查的工作，既要效益也要形式。如果是体制外向 体制内转换，务实的思维习惯会轻视这些工作，而在体制内则必须拿出非常严肃的态度，认真对待这类工作。因为这类工作往往在组织获得资源，以及个人获得认可 方面都起着关键的作用。
场景二：职能转换
在 工作职能转换的时候，更需注意职业脸谱的问题。就好像说一个人是唱白脸的还是唱黑脸的，当习惯了一种角色状态，转换为另一种角色状态的时候，就需要从表 情、语态、行为上都作出调整。比如，一位工作多年的客服人员提升为部门主管，平时和同事一团和气，工作内容又一直是服务他人，以耐心倾听为主，到了管理者 角色，则需要练习如何板起面孔履行监督职能，如何洞察不同人的状态及时给予激励。再比如，培训师和咨询师角色的转换，培训师需要的是高度的控场能力，能够 调动学员的情绪体验，状态上更强势一些；而咨询师需要的是共情和跟随，以来访者为中心，状态上更随和一些。虽然同样是沟通工作，但在两个角色的转换上，需 要注意调整自己传递能量的状态。
场景三：不同组织文化间转换
组 织文化对职业人的影响不言而喻，这种文化影响来自于行业属性、企业性质、组织战略和理念等。比如，快消行业要求的是敢拼敢闯，把不可能变为怎么能的干劲 儿，而传统行业则要求的是稳扎稳打、吃苦耐劳的精神；再比如，美资公司要求灵活、创新，组织氛围开放、活泼，而日资公司有森严的等级制度，要求的是执行与 服从。此外，有的公司成本为先，有的公司效益为先；有的公司是业绩导向，有的公司是人际导向等。如果没有意识到不同组织文化间的差异，到了新环境就会有各 种的看不惯、行不通，出现种种不适症。如果带着自己先前组织的文化在新环境中工作，又会被周围人看作是另类、奇葩，很难想象能够与新同事们合作融洽。[!--empirenews.page--]
总之，对于进入职场时间较长的人来说，转型时先前的从业经历既是资源也可能是限制。因此，首先需要很好地审视自己的状态，把旧脸谱和新职业的脸谱进行比对，看看哪些可以迁移，哪些需要调整；接下来，在必要的方面打破旧有模式，有意识地训练自己建立新的模式。
